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　　中聯重科這家成立于1992年，脫胎自長沙建設機械研究院的老牌機械行業龍頭企業，僅用5年時間就完成了從傳統機械企業到信息數字化企業的轉型。根據IBM近期進行的企業調查，中聯重科代表了正在邁向“D世代”的中國企業——那些了解數據分析且巨大的價值，將數據分析與云計算、社交和移動技術結合，實現轉型的企業。

　　在同質化程度較高，競爭充分的市場中，中國工程機械企業直接和外企面對面競爭，之所以能做到，靠的就是服務。中聯重科的“互聯網+”戰略以服務為導向，以信息共享為核心，利用物聯網、大數據等信息工具，讓IT部門由研發逐漸轉型為利潤部門。“只有通過互聯網+轉型，讓后市場服務變得更超前、更有競爭力，才能做到產品智能化，讓未來的整體競爭格局發生更大變化。”中聯重科首席信息官王玉坤告訴《哈佛商業評論》中文版。

　　地基實，樓才能高

　　互聯網+對企業有嚴格要求，如果基礎信息化沒達到一定水平，企業互聯網+根本做不成。中聯在運用新技術方面具有超前意識，早在2008年以前就已經創造了很多IT仿真工具和電算化內容，并開始著手構建物聯網。但當時研發的系統都以單元為單位，工作組級多達到部門級，很難形成整體全面應用。

　　2008年，中聯進行了為期3個月的IT戰略規劃，達成了構建基礎信息化的原則：平臺要統一、數據中心要集中部署，各事業部要協同建設。中聯重科以OA辦公系統為突破口，全公司上下花了6個月時間實現了該系統的普及和順利運轉，創造出了實現企業信息化所必需的內部環境。根據王玉坤回憶，因為中聯重科是傳統制造企業，公司上下對于信息系統的認識并不統一，到底能做什么也想法不一。因此在實施過程中很難突破。之所以選擇OA，是因為辦公系統將涉及所有公司管理層，能讓他們從基礎上對信息系統熟悉起來。

　　從2009年起，中聯重科開始與IBM合作，從當時占到公司產值約80的大兩個事業部——工程起重機和混凝土機械開始，基于SAP框架，用ERP系統對生產、采購、銷售、物流和財務進行統一管理。“通過SAP項目實施，IBM幫助中聯重科初步完成數字化企業的構建，前端業務運營數字化、后端業務支持的集中化，并對集團、事業部等組織體系，責權利分配等進一步標準化、清晰化;形成了企業對以信息化這一現代化生產力的切身體會與支持，從而為進一步構建現代化企業奠定了堅實的基礎。”IBM大中華區企業咨詢服務部汽車及工業產品總經理王濤對《哈佛商業評論》中文版說。此后5年內，ERP系統基本實現了對中聯重科17大事業部的全面覆蓋，將企業內部的產供銷、財務等日常運營業務統一在同一信息化系統下進行管控。

　　2012年，基于統一的SAP平臺，中聯重科又與IBM合作上線了CRM系統，讓銷售人員通過實現端到端客戶管理、客戶數據的分析以及商機的管理，影響到對后臺的生產和采購計劃，大大提高了企業的集約化管理能力。王玉坤介紹，基本上中聯重科所有的核心系統基本上都是SAP框架，都是IBM實施的，除了ERP之外，還有后來上線的人力資源管理系統和CRM;現在使用的信用銷售系統和海外營銷系統，也是基于CRM改造的。這一切都就是為了少做接口，統一平臺運行，讓整個系統運行效率高，不容易出問題。

　　根據2012年的數據，啟用IT系統統一管理之后，以2009年為基準，IT部門為中聯節約的成本占到了2012年利潤的1.7，價值超過1億元人民幣。

　　“互聯網+”=信息共享

　　開放信息加強客戶黏性。自2013年起，在世界經濟不景氣、國內經濟下行的大背景下，中國工程機械行業面臨重大挑戰，也讓中聯開始關注如何利用互聯網+實現商業模式轉型。對中聯而言，互聯網+更多可能意味著信息共享，讓企業和客戶之間的信息交流更加順暢。以前所有的基礎信息化都是為了企業自己使用，但現在的信息化是為了加強與客戶的黏性，向客戶開放信息。但沒有數據和信息作基礎，向客戶開放什么呢?按國家通信部兩化融合的1-4級標準，想實現“互聯網+”至少要達到3級，即集成應用的水平，否則信息很難共享。目前國內大多數制造企業還停留在1、2級水平;而中聯重科的信息化水平已實現集成應用，國內同行很多企業大約還需要3到5年才能趕上。

　　物聯網實現數據共享。2010年中聯重科開始全面打造物聯網平臺，歷經工業化考核、業務系統配合、GPS檢測與安裝等重重難關，終于在2年后實現了物聯網系統的穩定使用和運行。現在公司的13萬臺設備全部與物聯網平臺互聯，也實現了數據的收集以及相關經營決策的分析。在現在的物聯網平臺上，包括油耗、油溫、工況、客戶的行車軌跡以及電子圍欄在內等信息，正面向客戶開放。