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　　從資不抵債到超1000億元,特變電工股份有限公司下稱“特變電工”)書寫了一部民企機制撬開救活國企、篳路藍縷成大業(yè)的交響曲。

　　而在解讀其一路披荊斬棘緣何成功時,特變電工董事長張新表示,正如《誰動了我的奶酪》中寫到的面對變革,抱怨、等待和變革三種人不同的命運一樣,只有大家都開始主動求變、主動創(chuàng)造、主動創(chuàng)新,才會有發(fā)展和進步。有了這樣的一種文化,就可以增強團隊凝聚力。改變自我,就可以改變企業(yè)。先有自我的改變,才會有企業(yè)的改變,后才會有整個社會的進步。

　　一度資不抵債的特變電工,到2016年底總資產(chǎn)已超1000億元,凈資產(chǎn)近400億元,實現(xiàn)銷售收入540億元,集成技術(shù)合同簽約40億美元,利稅近60億元。特變電工產(chǎn)品可以與世界強手同臺競技,曾先后進軍“神舟”五號發(fā)射、三峽工程、西氣東輸、西電東送和2008年北京奧運會建設(shè)等重點工程建設(shè)主戰(zhàn)場。

　　一個企業(yè)既無地緣優(yōu)勢,又無資源、市場優(yōu)勢,卻在競爭激烈的市場上取得了生存和發(fā)展,通過實施連續(xù)并購走在了市場的前列。原因何在?

　　活路:共命運

　　1974年,昌吉特種變壓器廠成立于天山腳下,是一家集體企業(yè),當(dāng)時主要經(jīng)營開關(guān)制造和修理、特種變壓器;1981年經(jīng)批準(zhǔn),改為昌吉縣知青變壓器廠;1987年變?yōu)椴刑胤N變壓器廠;1993年由昌吉市特種變壓器廠、新疆技術(shù)改造投資公司等四家企業(yè)共同設(shè)立新疆特種變壓器制造股份有限公司。

　　占地2.3畝,經(jīng)營總資產(chǎn)15.8萬元、年銷售收入不足10萬元,1988年春節(jié)剛過,昌吉市特種變壓器廠瀕臨倒閉,面臨破產(chǎn)命運。此時張新已拿到調(diào)令,懷著喜悅的心情去看師傅王秀芝,這次拜訪卻改變了他的人生軌跡。

　　“你們有能力,都走完了,我們這些人怎么吃飯呀,你看看我們家。”聽到張新帶來的“好消息”,王師傅突然哭了起來。

　　破敗的房子、簡陋的食物,王師傅家是那時很多瀕臨破產(chǎn)國企職工的典型狀態(tài)。張新沉默了,一夜無眠,輾轉(zhuǎn)反側(cè)想著臨走時王師傅的那句話:“如果你留下來,帶著我們干,興許我們還能有口飯吃。”

　　經(jīng)過一番考慮,張新決定留下來。就這樣,變壓器廠沒有被關(guān)閉,而是以租賃承包的方式由張新經(jīng)營。他帶領(lǐng)大家自己動手蓋廠房,大街小巷跑市場,全面改革管理制度,廠子很快有了生機。

　　“那個時代,企業(yè)員工被人為地劃分為國家干部、國有職工、集體職工、大集體工人、小集體工人、臨時工等不同種類,不同的人工資和福利待遇都不相同。在這樣的制度下,報酬、福利等不平等,同工不同酬,干多干少一個樣,干與不干一個樣,嚴(yán)重挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。經(jīng)過與班子成員協(xié)商,我們決定從改變分配體制入手來推動改革。收入多少看產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量和對企業(yè)的貢獻。獎勤罰懶,臨時工做得好也可以當(dāng)干部,干部做不好降級當(dāng)工人。工資、福利隨著貢獻走,地位隨著業(yè)績走。這樣做生產(chǎn)力得到了的解放,員工與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在了一起。”張新表示。

　　經(jīng)過一段時間的艱苦創(chuàng)業(yè),特變電工扭轉(zhuǎn)了初的艱難局面,市場、人才、資金等方面穩(wěn)定發(fā)展。1993年,公司完成股份制改造,在新疆率先引入當(dāng)時先進的體制機制,實現(xiàn)全員持股,大大調(diào)動和激發(fā)了員工積極性,生產(chǎn)效率顯著提高。

　　1997年,特變電工成功上市。作為公眾企業(yè),特變電工的壓力和動力都更大了,需要“立足新疆、走向全國、面向世界”。于是,公司圍繞輸變電這個主業(yè),在全國尋找機遇,開啟了兼并重組的道路。

　　民營之手做強國企

　　特變電工之所以創(chuàng)造了中國裝備制造史上發(fā)展的傳奇,在于它走出了優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合的專業(yè)化的資本并購之路。

　　特變電工強強聯(lián)合、并購重組了行業(yè)排名的沈陽變壓器廠、排名第四的湖南衡陽變壓器廠、線纜行業(yè)骨干企業(yè)山東泰山線纜廠等國有龍頭企業(yè),對行業(yè)優(yōu)勢資源進行有效整合。

　　“當(dāng)時,由于體制機制弊端,很多國有企業(yè)發(fā)展困難,舉步維艱。比如老牌國企沈變,以及各地的電線電纜和變壓器企業(yè)衡變等。而特變電工的體制機制已被市場證明是高效可行的,這就為雙方的合作創(chuàng)造了可能。”張新說。

　　2000年,特變電工重組衡變。重組前,衡變?nèi)诵臏o散,員工工作環(huán)境差、生活水平低,瀕臨破產(chǎn)。有老員工回憶說,當(dāng)時廠房基本處于全面停工狀態(tài),生產(chǎn)區(qū)、生活區(qū)臟亂差的環(huán)境長期得不到改善,大家普遍看不到希望。

　　“信心比黃金更重要,特變電工重組衡變后,迅速將股份制改造的成功經(jīng)驗在衡變復(fù)制,調(diào)動全員積極性,提振信心。分配機制變?yōu)?lsquo;多勞多得,多創(chuàng)造多分享’,管理上也更為高效,廣大干部員工干勁被激發(fā),公司迅速恢復(fù)正常生產(chǎn)經(jīng)營,依托特變電工的技術(shù)、市場、管理、人才優(yōu)勢走上發(fā)展快車道。老國企煥發(fā)新生,員工也得到妥善安置,實現(xiàn)多方共贏。”張新表示。

　　張新認為,特變電工在30年的發(fā)展實踐中,寶貴的經(jīng)驗就是堅持創(chuàng)新驅(qū)動和人才興企。“特變電工誕生在西部新疆貧瘠的沙漠,無論是自然環(huán)境、工業(yè)基礎(chǔ)還是人才、市場、資源條件等都無法與發(fā)達地區(qū)相比。出身的不足,讓我們的團隊產(chǎn)生了求生存、盼發(fā)展的強烈愿望,因為有了這樣的信念,我們才能艱苦創(chuàng)業(yè)、不畏艱難,才會用汗水來改變命運,用創(chuàng)業(yè)來改變環(huán)境、創(chuàng)造環(huán)境、建設(shè)好的環(huán)境。認識到了先天的不足,才會吸引、吸收各類優(yōu)秀人才,共同創(chuàng)業(yè)發(fā)展,共同推動理想的實現(xiàn)。”

　　1993年特變電工率先在同行業(yè)中實施股份制改制,成為國內(nèi)變壓器行業(yè)家股份制企業(yè),引進新疆維吾爾自治區(qū)計委投資公司、經(jīng)貿(mào)委投資公司、天山石化公司、昌吉電力等國有企業(yè)入股特變電工,實現(xiàn)了多元化股權(quán)結(jié)構(gòu),建立了以市場為導(dǎo)向的管理決策機制,完善了公司法人治理結(jié)構(gòu),1997年公司在上交所上市。

　　“沈變的問題不僅是缺少資金,更重要的是欠缺現(xiàn)代企業(yè)管理制度。而特變電工利用資金和技術(shù)優(yōu)勢重組沈變之后,將使新公司在變壓器技術(shù)、裝備、人才等方面的優(yōu)勢更加增強,而且作為上市公司,特變電工在管理機制、企業(yè)文化等方面的優(yōu)勢都會引入沈變,為新公司做強做大主業(yè),全面參與國際化競爭提供強有力的支撐。”張新表示。

　　經(jīng)過十年多的創(chuàng)新發(fā)展,特變電工依靠資本擴張戰(zhàn)略走在了前列,構(gòu)建了輸變電、新材料、新能源三大產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局,在全國建立了九個現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地。重組后的企業(yè)成為帶動行業(yè)升級和產(chǎn)品更新?lián)Q代的技術(shù)者,極大地提升我國特高壓在世界的影響力和話語權(quán)。

　　截至目前,證金公司、匯金公司、新投集團等國有性質(zhì)股東合計持股18。經(jīng)過近30年的發(fā)展,較上市之初總資產(chǎn)增長了433倍,凈資產(chǎn)增長298倍,營業(yè)收入增長135倍,凈利潤增長132倍,市值增長63倍。“我們圍繞主業(yè)做強做優(yōu)做大,通過并購重組,增強企業(yè)活力與競爭力,有效防止了國有資產(chǎn)流失。”張新說。