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　　從資不抵債到超1000億元,特變電工股份有限公司下稱“特變電工”)書寫了一部民企機制撬開救活國企、篳路藍縷成大業的交響曲。

　　而在解讀其一路披荊斬棘緣何成功時,特變電工董事長張新表示,正如《誰動了我的奶酪》中寫到的面對變革,抱怨、等待和變革三種人不同的命運一樣,只有大家都開始主動求變、主動創造、主動創新,才會有發展和進步。有了這樣的一種文化,就可以增強團隊凝聚力。改變自我,就可以改變企業。先有自我的改變,才會有企業的改變,后才會有整個社會的進步。

　　一度資不抵債的特變電工,到2016年底總資產已超1000億元,凈資產近400億元,實現銷售收入540億元,集成技術合同簽約40億美元,利稅近60億元。特變電工產品可以與世界強手同臺競技,曾先后進軍“神舟”五號發射、三峽工程、西氣東輸、西電東送和2008年北京奧運會建設等重點工程建設主戰場。

　　一個企業既無地緣優勢,又無資源、市場優勢,卻在競爭激烈的市場上取得了生存和發展,通過實施連續并購走在了市場的前列。原因何在?

　　活路:共命運

　　1974年,昌吉特種變壓器廠成立于天山腳下,是一家集體企業,當時主要經營開關制造和修理、特種變壓器;1981年經批準,改為昌吉縣知青變壓器廠;1987年變為昌吉市特種變壓器廠;1993年由昌吉市特種變壓器廠、新疆技術改造投資公司等四家企業共同設立新疆特種變壓器制造股份有限公司。

　　占地2.3畝,經營總資產15.8萬元、年銷售收入不足10萬元,1988年春節剛過,昌吉市特種變壓器廠瀕臨倒閉,面臨破產命運。此時張新已拿到調令,懷著喜悅的心情去看師傅王秀芝,這次拜訪卻改變了他的人生軌跡。

　　“你們有能力,都走完了,我們這些人怎么吃飯呀,你看看我們家。”聽到張新帶來的“好消息”,王師傅突然哭了起來。

　　破敗的房子、簡陋的食物,王師傅家是那時很多瀕臨破產國企職工的典型狀態。張新沉默了,一夜無眠,輾轉反側想著臨走時王師傅的那句話:“如果你留下來,帶著我們干,興許我們還能有口飯吃。”

　　經過一番考慮,張新決定留下來。就這樣,變壓器廠沒有被關閉,而是以租賃承包的方式由張新經營。他帶領大家自己動手蓋廠房,大街小巷跑市場,全面改革管理制度,廠子很快有了生機。

　　“那個時代,企業員工被人為地劃分為國家干部、國有職工、集體職工、大集體工人、小集體工人、臨時工等不同種類,不同的人工資和福利待遇都不相同。在這樣的制度下,報酬、福利等不平等,同工不同酬,干多干少一個樣,干與不干一個樣,嚴重挫傷員工的積極性和創造性。經過與班子成員協商,我們決定從改變分配體制入手來推動改革。收入多少看產品質量、工作質量和對企業的貢獻。獎勤罰懶,臨時工做得好也可以當干部,干部做不好降級當工人。工資、福利隨著貢獻走,地位隨著業績走。這樣做生產力得到了的解放,員工與企業的命運緊密聯系在了一起。”張新表示。

　　經過一段時間的艱苦創業,特變電工扭轉了初的艱難局面,市場、人才、資金等方面穩定發展。1993年,公司完成股份制改造,在新疆率先引入當時先進的體制機制,實現全員持股,大大調動和激發了員工積極性,生產效率顯著提高。

　　1997年,特變電工成功上市。作為公眾企業,特變電工的壓力和動力都更大了,需要“立足新疆、走向全國、面向世界”。于是,公司圍繞輸變電這個主業,在全國尋找機遇,開啟了兼并重組的道路。

　　民營之手做強國企

　　特變電工之所以創造了中國裝備制造史上發展的傳奇,在于它走出了優勢互補、強強聯合的專業化的資本并購之路。

　　特變電工強強聯合、并購重組了行業排名的沈陽變壓器廠、排名第四的湖南衡陽變壓器廠、線纜行業骨干企業山東泰山線纜廠等國有龍頭企業,對行業優勢資源進行有效整合。

　　“當時,由于體制機制弊端,很多國有企業發展困難,舉步維艱。比如老牌國企沈變,以及各地的電線電纜和變壓器企業衡變等。而特變電工的體制機制已被市場證明是高效可行的,這就為雙方的合作創造了可能。”張新說。

　　2000年,特變電工重組衡變。重組前,衡變人心渙散,員工工作環境差、生活水平低,瀕臨破產。有老員工回憶說,當時廠房基本處于全面停工狀態,生產區、生活區臟亂差的環境長期得不到改善,大家普遍看不到希望。

　　“信心比黃金更重要,特變電工重組衡變后,迅速將股份制改造的成功經驗在衡變復制,調動全員積極性,提振信心。分配機制變為‘多勞多得,多創造多分享’,管理上也更為高效,廣大干部員工干勁被激發,公司迅速恢復正常生產經營,依托特變電工的技術、市場、管理、人才優勢走上發展快車道。老國企煥發新生,員工也得到妥善安置,實現多方共贏。”張新表示。

　　張新認為,特變電工在30年的發展實踐中,寶貴的經驗就是堅持創新驅動和人才興企。“特變電工誕生在西部新疆貧瘠的沙漠,無論是自然環境、工業基礎還是人才、市場、資源條件等都無法與發達地區相比。出身的不足,讓我們的團隊產生了求生存、盼發展的強烈愿望,因為有了這樣的信念,我們才能艱苦創業、不畏艱難,才會用汗水來改變命運,用創業來改變環境、創造環境、建設好的環境。認識到了先天的不足,才會吸引、吸收各類優秀人才,共同創業發展,共同推動理想的實現。”

　　1993年特變電工率先在同行業中實施股份制改制,成為國內變壓器行業家股份制企業,引進新疆維吾爾自治區計委投資公司、經貿委投資公司、天山石化公司、昌吉電力等國有企業入股特變電工,實現了多元化股權結構,建立了以市場為導向的管理決策機制,完善了公司法人治理結構,1997年公司在上交所上市。

　　“沈變的問題不僅是缺少資金,更重要的是欠缺現代企業管理制度。而特變電工利用資金和技術優勢重組沈變之后,將使新公司在變壓器技術、裝備、人才等方面的優勢更加增強,而且作為上市公司,特變電工在管理機制、企業文化等方面的優勢都會引入沈變,為新公司做強做大主業,全面參與國際化競爭提供強有力的支撐。”張新表示。

　　經過十年多的創新發展,特變電工依靠資本擴張戰略走在了前列,構建了輸變電、新材料、新能源三大產業協同發展的產業格局,在全國建立了九個現代化的生產基地。重組后的企業成為帶動行業升級和產品更新換代的技術者,極大地提升我國特高壓在世界的影響力和話語權。

　　截至目前,證金公司、匯金公司、新投集團等國有性質股東合計持股18。經過近30年的發展,較上市之初總資產增長了433倍,凈資產增長298倍,營業收入增長135倍,凈利潤增長132倍,市值增長63倍。“我們圍繞主業做強做優做大,通過并購重組,增強企業活力與競爭力,有效防止了國有資產流失。”張新說。